Digitale Geschäftsmodellinnovation im Krankenhaus.

La innovación en el modelo de negocio digital reduce los costes de personal con la división del trabajo impulsada por la IA y basada en los tiempos ordinales de actividad, genera una utilización plena y evita la insolvencia del hospital.

Itabla de contenidos.

1. 1. La innovación del modelo de negocio digital se pensó desde el principio, ¿por qué fracasó definitivamente? Las aberraciones digitales tempranas siguen presentes en la actualidad.

Se trata de una situación de emergencia.

• En primer lugar la dinnovación del modelo de negocio digital genera estructuras organizativas cualitativamente nuevas. Resuelven el problema de la rentabilidad con una dotación de personal eficiente en el tiempo!
  1. A. La digitalización pasa por un algoritmo que formaliza los hechos.</span style=»font-family: comic sans ms, sans-serif; color: #0a0aa6;»>La digitalización no es posible sin la matematización.

  .

  2. B</span style=»color: #000000;»>. La fuente de valor son los procedimientos médicos que ahorran tiempo. Ambos son mutuamente dependientes. Están digitalizados en su contexto. – La creación de valor y la organización eficiente en el tiempo tienen una relación reversiblemente clara.
     
• Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.
• El tiempo de actividad médica individual (ΣmTZ) se calcula ordinal.  El tiempo de actividad médica no se puede calcular como el tiempo de producción.
  1. 1. La especificidad de los tiempos de actividad ordinal en el proceso organizativo – Los tiempos aritméticos y ordinales son cuantitativa y cualitativamente muy diferentes.

  Se trata de una situación de emergencia.

• Limitación de los tiempos de actividad ordinal para cálculos aritméticos – Diferencias de escala: ordinal – la aritmética debe ser superada por la formación del valor límite. Esta es la única manera de crear realistas ratios de tiempo.

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• Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.
• Los tiempos de actividad ordinal combinados permiten un reparto eficiente del trabajo organizativo – El aprovechamiento total es posible gracias a la optimización multidimensional PARETO.
  
  1. Diseño de optimización de horarios ordinales multidimensionales de carga completa – Optimización de la permutación en el campo de eventos de dispersión.
• Optimización temporal permanente del frente PARETO para compensar los tiempos reales de dispersión – el tiempo con</span style=»font-family: comic sans ms, sans-serif; font-size: 16px; color: #0a0aa6;»> las probabilidades condicionales, aplicando el teorema de BAYES.

• Se trata de una situación de emergencia.

• Potencial de ahorro organizativo y económico –
  

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• Por lo tanto, la mayoría de las personas que se encuentran en la zona de la ciudad no tienen que hacer nada.

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• Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.
  1. 1. 1. El requisito de personal se hunde permanentemente en ²/3 de la fuerza actual.

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        2. Ajustar automáticamente los niveles de dotación de personal para acomodar las cargas de trabajo flexibles.

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        3. Z. B. Quirófanos: 8⇒ 5⇒ Reducción de costes de personal ≈ 1,2 Mio € / J.
     2. Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.
  2. Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.
  1. La Estrategia del Tiempo de Tiro – Eficiente «logística del empleado» en la organización real – Uso práctico de las probabilidades temporales condicionales

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  2. Gemelo digital – control del proceso de tiempos aleatorios – El concepto de vista previa del tiempo y el control activo del tiempo
  3. El (abstract) el concepto global

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  1.  

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  1. La innovación del modelo de negocio digital se pensó desde el principio, ¿por qué fracasó permanentemente?</span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif;»>
  

  a. Los objetivos irreales y los cálculos falsos siempre llevaron a </span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif;»>la transformación del modelo de negociofallos – los fallos no se resuelven y se ignoran. 

  Ya se estaban desarrollando soluciones digitales para económica de la plantilla a la z. B. el …

  «Causas que se producen regularmente horas extras a pesar de los puestos de médicos adicionales», (Pragma) …
  

  para poder eliminar. Pero para ello, el concepto de Big Data (B D) se pobló con datos existentes ineficientes, con la esperanza de que el concepto «encontrara» las estructuras temporales óptimas, sin sospechar siquiera que de este modo la ineficiencia temporal analógica sólo se convertiría en ineficiencia temporal digital. El reformateo de una sola vez estaba destinado a dar un resultado negativo.

  Todavía no se ha encontrado un concepto viable, ni siquiera en la actualidad: 
  

  α. El eun grupo es nihilista y está desilusionado, afirmando: …

  «… z. Zt. no llega al médico… La digitalización no merece la pena»

   

  Tú</span style=»color: #000000; font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20px;»>no se da cuenta de que en esta revisión, el verdadero (Paradoja de la productividad de las TI) parece estar operando en las estructuras ineficientes que ellos mismos inician y que, sólo por esta razón, se necesita urgentemente la Innovación Empresarial Digital.
  

  β. El segundo grupo está eufórico, creyendo en los «poderes económicos curativos» (prácticamente una «droga digital-es») que emana de la digitalización, a pesar de los fracasos. Se supone que «cura» las ineficiencias con «su propia eficiencia». Este delirio afirma: que va a …

  «… los programas informáticos de nivel superior ayudan a resolver los problemas económicos» (Walker Project).

  γ. Die tercera grupo gana «digitalNebengbusiness» para las clínicas, alrededor del problema económico: ingreso < esfuerzo«mitigar» por mitigar. ..
  

  «está consiguiendo llegar a nuevos grupos de clientes… combinando aplicaciones de fitness, Skype con… suscripción« (ZEQ)

  Para ello, nos remitimos a ejemplos de (business model innovations) de St. Gallen referido. Esto lo demuestra: Aquí, el impacto económico de la digitalización pprincipio no entendido. Dlos ejemplos de St-Gallen son por supropiedad de coste marginal ceroeconómica – que poseen forma digital pura. Una casa hospitalariael modelo de negocio puede basarse en kincorporado de plantilla completa, también nunca prescindir de la consultoría digital. Conclusión: Am reducir médicamente innecesarios</span style=»font-family: Arial, sans-serif;»>gastospersonalesgastos: Arial, sans-serif;»>parareducir los costesno hay manera de.
  

  δ. La mayoría abrumadora mantiene un «fuerte silencio» sobre la innovación del Modelo de Negocio Digital para lograr una creación de valor sostenible en los hospitales porque:

  Donde (supuestamente) sin problema no se necesita solución.
  

  Pero al margen de la postura (protectora), un económico «explosivo» desarrollo se aproxima: aumento del riesgo de insolvencia mientras las ventas aumentan (Ø≈4%/año), escasez creciente de personal mientras los ratios de carga de trabajo son pobres (i. OP ≈ 62%). La enumeración puede continuar. Estas contradicciones obligan a soluciones digitalizadas, incluso según consultores de gestión serios, porque …
  

  «Innovación y Digitalizaciónse están convirtiendo en la palanca central,… Aquellos que no… posicionarse conun nuevonmodelo de negocio, dejará de existir. « (Deloitte)

  Positivamente: Una Innovación en el Modelo de Negocio Digital, en relación con los niveles actuales de costes de personal, permite una inversión permanente, real ..

  Ahorro de ≈ Ø ⅓ dde gastos de personal /Jaño.

  Pregunta: ¿Qué medios digitales hay que utilizar para ello?
  

  2. ¡Sólo una dinnovación del modelo de negocio digital genera cualitativa nuevas estructuras organizativas que resuelven el problema de la eficiencia económica con tiempo eficiente de uso per-sonal!

  2. A. Toda innovación del Modelo de Negocio Digital pasa por un algoritmo que primero formaliza los hechos económicos.</span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20px;»>
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  Para aprovechar el impulso a la productividad que proporciona el parcialmente. impresionantes, orientadas al paciente, para la creación de valor del hospital, los procesos de trabajo compartido que organizan estos tratamientos eficientes deben reducir proporcionalmente el esfuerzo. Tanto la digitalización orientada al paciente como la organizativa deben funcionar con eficacia. Para poder digitalizar las estructuras organizativas, el procedimiento matemático de digitalización debe aplicarse a las estructuras de valor añadido. Pasa por las siguientes etapas:

  1. La digitalización de una materia parte del conocimiento de la misma. La creación de valor debe entenderse primero de forma racional.
  2. El conocimiento debe estar en forma teórica, de modo que pueda transformarse en forma adecuada, matemática (fórmula, algoritmo).
  3. Si es en forma matemática, la digitalización es «sólo» la matemáticatransformación de una estructura decimal dada en una estructura de igual valor estructura dual. La «herramienta» para la transformación de valores iguales es el Boolean (álgebra), porque…
  4. .

  «…Cada fórmula del álgebra booleana tiene una fórmula dual. Es el UNA FÓRMULA Permitida, entonces también es SU DUAL FORM,…»
  

  El reverso: las preferencias actualmente comunes (estatutos de la OP), las prácticas jerárquicas, las estimaciones de tiempo, los tamaños de Ø, los tamaños de referencia (ver. Cálculo de necesidades de personal), «estructuras de arte» paracientíficas (ver plantilla completa decimal), ratios irreales (ver número de casos / plantilla completa), etc. no tienen contenido teórico. Tales «subjetivismos» son no matematizables y, en consecuencia, no digitalizables. Matemáticamente toman la forma de (Equilibrio bayesiano NASH). Se sabe que los equilibrios son lo contrario de los procesos.
  

  2. B. La innovación del modelo de negocio digital magnifica la creación de valor al organizar las operaciones médicas de forma eficiente en el tiempo. Objetivo: reducir los costes de personal.
  

  1. La base teórica es la contabilidad de valor añadido.
  

  El concepto de orientado al capital utilizado habitualmente en los hospitales (éxito) es inadecuado por su orientación al propietario. Puede ser negativo para él incluso sin el riesgo de insolvencia, pero no para el hospital. Si el éxito se entiende como creación de valor, el riesgo de insolvencia se señala pronto, porque la creación de valor es nunca negativa. El objetivo de digitalización inminente tiene que ver con ordinario éxito operativo = creación de valor del KH. Se calcula a partir del ratio realizado: originación – distribución.
  

  «El análisis relativizado tiene la ventaja</span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;»> de la referencia al tamaño de la influencia (creación de valor) , caracteriza las actividades operativas-productivas-económicas. .. y recurre al tradicional análisis de fuentes de resultados… El sello del concepto es una cuenta de origen que permite hacer declaraciones sobre la sostenibilidad de los componentes de valor añadido y su distribución» (K-H. Küting, C-P. Weber: Die Bilanzanalyse, Verl: Schäffer/Pöschel, S 304, 324 ss)
  

   

  La contabilidad de valor añadido se basa en los requisitos del Código de Comercio alemán (HGB § 275, párrafo 2+5) (outline). La presentación estructural se realiza según: R-D. Pfister; Value-oriented in Organizations, Basis of the Holistic Value Management Approach (n. European Standard 12973, vol 1; p 308) (value creation). Típicamente, su dicotomía: Creación = Consumo. El éxito aquí cae en el consumo y es la cuota de negocio consumible. La construcción interna de la empresa de adición de valor se basa siempre en (autoconsumo), sin que el autoconsumo pueda ser mayor. Incluye las obligaciones de pago fijas y la participación en beneficios (Ef > 0) variable, porque…
  

  «La creación de valor es parte integrante de cualquier actividad económica porque sólo el valor esperado agregado(Ef) induce a los agentes económicos a realizar transacciones»
  

  

   

   

   

  La declaración de la cadena de valor es también la base fáctica de una innovación del Modelo de Negocio Digital en los hospitales, al proporcionar la teórico, es decir, conocimiento digitalizable. Para el «control interno» de la creación de valor son significativas varias propiedades:

  El control del esfuerzo utiliza un «umbral» para los costes de personal. Permite que no haya un crecimiento desenfrenado. La estructura del valor añadido se reordena: WE = WV ⇒ (PW – VL) = (PK + impuestos + cap. El interés [Extranjero+Propiedad] + Ef) rinde: ⇒ (WE) – (FP + impuesto + cap.interés) = Ef > 0. Si se desprecian los impuestos y los intereses por ser más bajos, la 1ª aproximación arroja una ecuación básica:

  (WE) – (PK) = (EF) > 0.

  Enfoque de estrategia económica para la innovación del modelo de negocio digital: El nivel de costes de personal debe gestionarse siempre para permanecer por debajo del tamaño de la creación de valor. Entonces (Ef) > 0 y nunca hay riesgo de insolvencia. Se deduce: La tarea más importante de una digitalización de escorrentías es: proporcionar la …
  

  … cuantitativamente gestionar eficiencia organizativa para que el volumen de valor añadido no sea mayor que el consumido al inicio

  2. Relación matemática: creación de valor – organización
  

  Pero la innovación en el modelo de negocio digital fracasa en el tono puroenfoque tariano de la noción de éxito orientada a la equidad que es exclusiva de los hospitales. Es…
  

  está siendo utilizado por los llamados beneficios… afectados. (Ellos) siempre afectan a la cuenta de resultados. En consecuencia, un beneficio aumenta el patrimonio neto, una pérdida lo disminuye.</span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;»> (equity)
  

  Los gastos de personal son «sólo» una deducción y no un gasto de explotación después. </span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif; color: #000000;»>Este enfoque exclusivo en las cantidades monetarias impide echar un vistazo a sus fuentes organizativas. Primero, la cuenta de valor añadido [según (Schmalenbach) se pregunta por la conexión «causal» entre la estructura organizativa, la fuente operativa, y su propio consumo, el esfuerzo operativo monetario.

  Se puede derivar una referencia matemática para la relación entre estos dos niveles de la empresa estructurados de forma cualitativamente diferente, siguiendo la idea ele-mental de creación de valor:

  «Primero hay que producir algo para poder consumirlo»

  La ecuación básica (WE)-(PK) = (EF) > 0 se relaciona con su fuente organizativa generadora de volumen de negocio para este fin: conteo de casos (FZ). Así, la ecuación de económica (intensidad) (eficacia de la acción; análogo al rendimiento físico) ⇒ [(WE) / (FZ)] – [(PK) / (FZ)] = (Ef) / (FZ) > 0. Multiplicar por 1 no cambia la ecuación. Lo mismo ocurre con 1 = (PK)/(PK). El resultado es:
  

  (VK) / (FZ) * [(WE) – (PK)] / (VK)= (VK) / (FZ) * (Ef) / (VK) = x > 0 D. es decir: La eficacia organizativa depende del factor: (<VK) / (FZ).

  Para calcular a qué cantidades de (VK) y (FZ) con las que se alcanza la «eficacia», ambas deben ser comparables a través de una dimensión común. En la estructura organizativa, esto es tiempo. Si ambas dimensiones se transforman según sus formas de tiempo de organización, el resultado es para: (FC): (mTZ) = medicina. Tät-igkeitszeit y para (VK): tarifl.(AZ): (tBZ) = ge-plante Belegzeit (subset tarifl. AZ). (VK) / (FZ) se convierte en la relación de tiempo: (tBZ) / (mTZ). Debido a que en el proceso médico ninguna potencia plena (VK) tiene interés en prolongar la (tBZ) en el paciente individual más tiempo del necesario para la ejecución de su actividad médica (abuso no considerado), se da un valor límite:

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  (tBZ) ≥ (mTZ) (tBZ) / (mTZ) ≥ 1 m. : lim (tBZ) / (mTZ) → 1
  

  Tras la transformación, la eficacia organizativa (VK)/(FZ) = 1 da temporalmedida organizativa: 1 = 1 // [(∑tBZ) / (∑mTZ)]. Si se sustituye (VK) / (FZ) por esta medida, surge una ecuación en la que esta medida expresa la eficacia de las estructuras organizativas para la creación de valor. Este factor: 1 // [(∑tBZ) / (∑mTZ)] es la «variable de control». La fórmula básica es:
  

  [ 1 // (∑tBZ) / (∑mTZ) ] * [(WE) – (PK)] / (VK)] = (VK) / (FZ) * (EM) / (VK) > 0 con [lim: ∑(tBZ) / ∑(mTZ)→ 1]

  La gestión de estas estructuras organizativas hospitalarias de manera eficiente en el tiempo requiere innovación del modelo de negocio digital consistente.
  

  3. Los datos base de la inno-vación del modelo de negocio digital son reales, horas de actividad individual en cálculo ordinario

  Nota: Un valor único de: (tBZ) / (mTZ) debe no ser escalado. El ratio único es simplemente una cantidad.
  

  Cuando se invierte tiempo en varias actividades médicas (por ejemplo, la planificación), los valores individuales se clasifican en relaciones con otros (mTZ). El problema: Como ningún (mTZ) es igual a otro,hay que determinar primero el style=»text-decoration: underline;»>tamaño de clase ordinario de (∑mTZ??). No es idéntico al tiempo habitual de Ø.

  La diferencia no contabilizada de escalado ordinal de los tiempos de actividad médica y los tiempos tarifados (tBZ) es una razón principal de los fallos permanentes en la digitalización de flujos !

  Para que los profesionales de la medicina lo entiendan suficientemente, se explica la diferencia a modo de ejemplo. Debido a que los tiempos individuales no se calculan de forma ordinaria en el HIS, los tiempos de quirófano reales para los TuR-P se tomaron de los Protocolos de Operación, que originalmente pretendían determinar una correlación del tamaño de la próstata y el tiempo de duración -fue un fracaso, pero llevó por el camino correcto.
  

  
  

   

   

   

   

   

  El procedimiento habitual calcula el tiempoØ (aritmético) de 46,3 min a partir de los tiempos individuales. Pero incluso una mirada superficial muestra: los tiempos individuales no comprimen (como deberían) en una campana gaussiana alrededor del Ø. Y lo que es más drástico, ni un solo valor está en el Ø. Una prueba de escala métrica tendría que comprobar si un…

  «aditivo cambio… indica…cambio en el tamaño real.». (escala de tamaño)

  La condición se no cumple. Motivo: los tiempos de la cirugía no pueden modificarse arbitrariamente. Es decir: los tiempos OR no son aritméticos escalados.
  

  3.1. La base de una innovación empresarial digital deben ser los datos en tiempo real – y eso es ordinario escalado.
  

  Una tiempo de actividad médica(mTZ) es el INDIVIDUAL período de actividad médica de un individual fuerza completa (FC) en individual paciente (= caso (FC)). Tiene las siguientes propiedades (inusuales):

  • • (mTZ) sólo puede ser la diferencia de tiempo medida de la actividad desde su inicio hasta su final, porque ningún (VK) puede determinar antes de que comience la actividad, en el sentido de un experimento mental, qué duración tendrá. La medición del tiempo sin manipulación es la base. Típico de las actividades médicas es que su duración sea severa similar nunca igual. Los tiempos difieren en rango, pero no en intervalo de tiempo – (de ahí el escalado ordinal).

    .

    • El tiempo de actividad médica tiene una característica especial: la actividad total es siempre una secuencia de actividades parciales cualitativamente diferentes. Se pueden caracterizar en términos de tiempo de la misma manera que la actividad total. Consecuencia: en términos de organización del tiempo, el tiempo total de actividad se basa en un conjunto de tiempos parciales inherentes, que determinan un (preorder) para el tiempo total de actividad. Así, el escalado ordinal del tiempo total de actividad es ordinariamente «subescalado» en sus distintos subtiempos. 
    • En tiempo único, no hay escalado. Cuantitativamente, el tiempo aritmético y el ordinal son iguales. La diferencia sólo se hace notar con la formación de la clase.
      

    • Se trata de una situación de emergencia.

    • Cada tiempo individual es único. Consecuencia: no hay múltiplos de ella y viceversa: es no divisible.

    • .

    • Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.
      

      formar clases de tiempo ordinal para la actividad equal.

      • • Los tiempos escalados se ordenancomo eventos temporales en intervalos de tiempot. Los tiempos individuales caen como hechos temporales anónimos en uno de los intervalos de tiempo y aparecen en una distribución de frecuencias en su totalidad como ordinal dispersión. Esto puede calcularse a través de dependiente del rango de aumento o disminución del número de hecho temporal (compute). Para ello, cada rango se compara con cada uno en el campo de eventos comparados. En el campo de eventos, el «más estable</span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20px; color: #000000;»>« rango de eventos donde no hay incremento en los eventos de tiempo en el rango al predecesor o al sucesor – donde: Δ=1 es. Se trata de la distancia media de rango del hecho temporal respecto a todos los demás. Representa el ordinal clase de tiempo para el conjunto de singulares (mTZ).
        • Después de determinar la distancia media del rango, se obtiene el Δ=1 intervalo de tiempo asociado, matemáticamente único en la distribución de frecuencias. En su secuencia de intervalos de tiempo, este único intervalo representa el centro de tiempo (Zz) de la distribución y sirve como variable de plan en la programación. 
        • Todos los tiempos individuales posteriores caen dispersos aleatoriamente en la distribución de frecuencias, amplificándola y describiendo el chacomportamiento temporal tractorístico de estos individuos (VK) al repetir la actividad cada vez con más precisión (ver: (medición simultánea) Desenfoque de Heisenberg), como muestran los tiempos TuR-P del (CHA).
          
        • Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.

          

           

          Clase

           

           

           

           

          El cálculo arroja: (Zz): 35 Min; Realización probable (p): 77%. En la planificación organizativa, la tarifa tiempo de trabajo parcial (tBZ) se aplica en el factor: 1 // [(∑tBZ) / (Zz)] a la medical time center (Zz) – esto invierte el estado actual de las cosas y es una parte esencial de la innovación del Modelo de Negocio Digital sólo por esta razón. Cuando se alcanza el valor de umbral «1», sigue la «alta eficiencia en el tiempo».
          

          La distribución del tiempo de actividad médica no es una arbitrariedad, sino que se apoya en desarrollo diferenciado de las habilidades médicas de un personal a tiempo completo cuando se trata de las particularidades individuales del paciente.
          

          El cálculo de la dispersión ordinal (Zz) en el gráfico de distribución anterior arroja diferentes distribuciones de frecuencia para el 5 (VK) en el ejemplo: TuR-P, cuyas propiedades ordinales-estadísticas explican las grandes desviaciones del percentil z. Actualmente el tiempo Ø común, tanto en la orga- nización del tiempo (ver valores Zz) como en el cálculo del tiempo de trabajo (ver tarifa AZ). Servirán como ejemplos de demostración en el resto de este trabajo.
          

          

          Se puede ver en el análisis de los diferentes personales completos (FSC) que cada uno de ellos resolvió los problemas individuales de los pacientes con su personal enfoque individual.

          De la Práctica: La evaluación de los tiempos en el equipo médico causó considerable asombro porque había grandes diferencias entre el tiempo habitual de Ø: 46,3 min / OP y los centros de tiempo individuales (Zz), especialmente para la planificación del tiempo de OP.

          Atención, esto reveló un problema (solucionable)

          Aún más sorprendentes fueron las diferencias entre el tiempo de trabajo O «sentido» / mon. y el tiempo de trabajo mensual medido. Resultó: el tiempo de trabajo mensual como la suma de todos los tiempos individuales / mes se correlaciona con la suma de los valores de scatter. No se correlaciona con los tiempos de n-fold Ø. Estos «distorsionan» la carga de trabajo real.

          ⇒ Porque la dispersión con su centro de tiempo (Zz) para cada médico tiempo de actividad puede calcularse matemáticamente, es aplicable el álgebra booleana. En consecuencia, la base temporal de las actividades médicas es digitalizable. El software utilizable ya existe.

          A partir de ahora, los «subjetivismos distorsionadores» (estimaciones, puntos de referencia, números de referencia, tamaños de personal orientados a los ingresos,. ..) que han impedido la innovación del Modelo de Negocio Digital hasta ahora ya no son necesarios.

          La eliminación de aquellas partes del proceso de negocio que no añaden suficiente valor forma parte de la implementación de una Innovación del Modelo de Negocio Digital.
          

          El concepto de «tiempodebilidades«.

          Se refiere al hecho no único de que una pequeña parte del tiempo utilizado para la planificación coincide casi o totalmente con la realidad. Sin embargo, la mayoría de las veces son simplemente erróneas. Razón de esta «confusión»: en la práctica se está forzado a ajustarse a la propiedad ordinal de no divisibilidad. En la planificación -sin peligro práctico- se utiliza la aritmética. Este «hermafroditismo aritmético» produce en la práctica dos tipos de soluciones ilusorias:

          1. Tipo 1: «planificación de conchas» ⇒ (aritmética sobre ordinal). Es necesario porque debe «envolver» el tiempo ordinal real no divisible lo suficiente. Esta «sobreprogramación» del tiempo de actividad es una de las razones de las necesidades de personal injustificadas desde el punto de vista médico.
             
          2. Tipo 2: «Parallel-Z-iteración« ⇒ (el cálculo en unidades de tiempo de «estiramiento» produce «yuxtaposición» en lugar de cooperación compleja). La división médica del trabajo, típica de los hospitales, se implementa de forma lineal en cuanto a la organización del tiempo y conduce a estructuras paralelas en lugar de a la multidimensionalidad en el uso de los recursos (personal, recursos técnicos).
          3. .

          Tipo 1 : La «planificación de la cáscara» o el «principio de apertura de la tienda»

          Estas distribuciones de frecuencias por (VK) son actualmente poco comunes. Hay muchos hospitales que tienen práctica resignada a que la planificación con tiempo aritmético Ø (aquí: 46,3 min) no se corresponda con la realidad («Por casualidad, es así»). No obstante, la planificación del personal se calcula con ella, aunque en la práctica organizativa haya que prescindir de ella. Para ello, se ha desarrollado la solución de fondo: «experiencia práctica».

          Pero sólo prescinde superficialmente de la teoría, sin sospechar que, no obstante, hará la propiedades extraordinarias de no divisibilidad del tiempo ordinal cuando utiliza «tiempo máximo», aunque Ø-tiempo es formalmente un tiempo divisible. «Normaliza» el horario de despliegue del personal al esperar «abundantemente» la duración de la actividad fijando con precisión el horario que, según su experiencia, es el más largo en la actualidad. Este tiempo único real-más largo se utiliza ahora como «plano» y se aplica a los otros tiempos más cortos para la formación de la clase. Salvo el 5º quirófano, 4 quirófanos están sobreplanificados con 80 min. Esto asegura a las 4 OPs que sus tiempos reales undivididos «encajan» en la envolvente temporal – el resultado es una indisoluble contradicción. No permite la innovación de la estructura empresarial mediante la digitalización.  
          

          Con esta «sobreplanificación» (27%), los 4 restantes (Reino Unido) formalmente como «ocupados», aunque estén realmente 80 min no «realmente» ocupados.

          En el hospital del ejemplo, van un paso más allá y renuncian a utilizar los recursos de trabajo compartido «reservando» una sala de operaciones durante todo el día. Se trata de programar según el «principio de apertura de la persiana». La «apertura de la tienda» genera 182 min = 45% de tiempo de inactividad (utilización del 55%). El Aus-rede: el equipo de quirófano necesita tiempo de preparación.
          

          

          Conclusión: El calendario se ajusta a la realidad al < 20%. Al > 80% es sobreprogramado. 1 // [(tBZ) / (mTZ)]es no computable, porque (mTZ) es falsa. Talsobreprogramaciónson sólo cualitativosevidente.

          Sobre el tipo 2: división del trabajo como «uso paralelo no cooperativo» de la capacidad
          .

          La «solución falsa» para la división del trabajo intenta resolver la utilización de los recursos con la divisibilidad de los tiempos aritméticos Ø de las actividades. Un ejemplo típico, técnicamente complejo, se calcula mediante: T. Klöss, Planificación de la capacidad; (OP-Management), Ch: E.1.; pp: 154 ff. Es de la irreverente opinión:

          «El requisito de tiempo de quirófano consiste en el medium Cut-Nath Times. « (ibid. p 162)
          

          En el cálculo del modelo más simple pero igualmente estructurado para el (TuR-P), 5 (VK) con el tiempo Ø: 46,3 min deben entonces dividirse entre 2 OR. La aritmética formal daría como resultado la siguiente división: 2,5 (VK) a cada 2 OP con 115,75 min de tiempo OP. Si el planteamiento se llevara a la práctica, daría lugar a extrañas rarezas:

          1. Mientras la programación a nivel (tBZ) no se enfrente a la realidad a nivel (mTZ), no hay conflictos. De todos modos, no molesta a ningún gestor que sus cálculos den extraños «decimales (VK)» – aquí 2,5 (VK) – aunque las partes humanas no se consideren médicamente no aptas para la vida. El problema es: las necesidades de personal se calculan a partir de las (extrañas) cifras del plan y no de la práctica -aunque es exactamente lo que se necesita.
          

          2. Sin embargonunca el colectivo de (VCs) de una clínica ha operado a un paciente de forma colectiva – pero este es precisamente el (supuesto) hecho que Ø-time representa. Pero si sólo las fuerzas individuales, integrales, hacen esto en la vida real, entonces las matemáticas deben ser adecuadas. La aritmética no es.

          En cuanto hay que implementar tiempos aritméticos en la realidad, una «estructura de capa» actúa sobre Ø tiempos. Reducir a la mitad el tiempo de Ø (23,2 min) significa que un real (VK) tendría que convertirse en un medio – 0,5-(VK) – por lo que 1 medio en cada quirófano «medio operaría» en cada paciente ⇒ ¡Qué tontería! Es lamentable que las matemáticas no sean física. Cualquiera que conecte dos cables con corriente de forma incorrecta se quemará los dedos. Es cierto que el «simulacro de planificación» tiene que aceptar que uno (VK) no puede ser dividido, pero ahí de nuevo sólo se desarrolla una «solución a medias» mediante la actualización lineal del tiempo Ø. En el 1er quirófano, ahora se deben realizar 3 quirófanos, y en el 2º quirófano, sólo se deben realizar 2 quirófanos. En este «corsé» matemáticamente rígido confluyen dos efectos: 1. la actualización aditiva de los tiempos y 2. el uso de tiempos Ø fijos e irreales. Esto crea tiempo vacío = tiempo del personal médicamente innecesario. El uso flexible y cooperativo al ajustarse a los tiempos actuales y aleatorios no permite este «corsé temporal rígido».

          

          De nuevo, el «corsé del tiempo» no sólo no permite la innovación del Modelo de Negocio Digital. Como esta forma de división del trabajo no es racional, debe ser «instruida administrativamente». Es decir: Esta forma de compartir el trabajo genera además del tiempo cuantitativamente «inflado» que se dedica a las actividades mediales, el tiempo dedicado a (no calculado aquí) actividades administrativas (redacción de estatutos de quirófano, asignación de derechos de uso de recursos, programación en reuniones de médicos jefes, controles por parte de los responsables de quirófano,. ..). En cambio, la innovación del modelo de negocio digital realiza la transición de la «propiedad» al uso de los recursos.   
          

          Conclusión: Analógico de α. hay un Sobreprogramación. De nuevo, 1 // [(∑tBZ) / (∑mTZ)] es cuantitativamente no computable, por lo que no se puede digitalizar.

          La planificación con el (TuR-P) es intencionalmente simple, pero los cálculos típicos del modelo. El análisis mensual del proceso real en el hospital de ejemplo, como en otros 42 KH, muestra los mismos problemas. El cálculo estructuras de tiempo real se realizó utilizando una función de densidad de actividad dependiente del tiempo.
          

          

          El 61,8% de ocupación resulta 38,2% médicamente innecesario Personal. Este «destino» no es inevitable. Continuando con el proyecto de ley del modelo TuR-P, para construir la capacidad total con la Innovación del Modelo de Negocio Digital, un estilo=»color: #000000;»>Cambio de paradigma se ha realizado. La ineficiente estructura horaria está cambiando a controlado digitalmente, cooperativasdivisión del trabajo:
          

          

          Puesto en el proceso real resulta en un full-load (≈ 98%) im Bei-spielkrankenhaus. Los efectos de una Innovación del Modelo de Negocio Digital son:

          1. 1. Por (Zz)uso, 3 medicamente innecesarios reducidos.

          Se trata de una situación de emergencia.

        • Por los 1,5 turnos, 4,5 equipos OP [16 (UK)] desplegados.
          

        • Se trata de una situación de emergencia.

        • El ahorro económico de costes de personal es de ≈ 1,1 M/a.
          .

        • Se trata de una situación de emergencia.

          3.2. Límites de los tiempos ordinales en los cálculos de eficiencia económica
          

          Las estructuras hospitalarias también requieren el análisis de contextos en los que la aritmética </span style=»text-decoration: underline;»>y tiempos ordinales ocurren en común (s: cálculos de persona-alternativa). Dado que los dos tipos de tiempo se escalan de forma diferente, el tiempo ordinal (Zz) debe transformarse primero en un límite «cuasi-aritmético» (aaG) para que las cantidades temporales de carácter organizativo y de gestión sean comparables. Los tiempos TuR-P (1→8) de la (CHA) muestran que esto no es posible en el «estado bruto»ordinario:

          t1 < t2 < t3 = t4 = t5 < t6 < t7 < t8 ⇒ (t₁ ≠ t₈)
          

          Con estas diferencias de cantidad, no se pueden realizar las 4 operaciones aritméticas básicas frente a la di-visión: (1/tn). No hay relación entre t</span style=»font-size: 12px;»>n y t</span style=»font-size: 12px;»>m . Debe existir. El cálculo cuasi-aritmético con cantidades ordinales sólo es posible si se cumplen los axiomas de (Teoría de grupos abelianos), en particular: (tn*tm = tm*tn); t*t^-1 = e y t*e = t se satisfacen por divisibilidad. La transformación cuasi-aritmética debe ser igual en valor.

          La tarea matemática ahora es reagrupar los datos. Sólo aquellos permiten múltiples iteraciones sucesivas hasta que los 8 tiempos individuales se han transformado en n límites aproximados aritméticamente (aaG). Los tiempos individuales (t₁≠t_n) se convierten: n*(aaG)-veces. La igualdad de valores de (aaG) con los diferentes tiempos individuales representa el ordinal modificado (HERON)proceso de transformación.

          Importante: El pliegue n (aaG) ofrece únicamente el tiempo de trabajo tarifado realmenteconsumido/mon. La suma: Σ(aaG) también elimina las distorsiones temporales, a veces significativas (especialmente para actividades muy dispersas). Dos (CHA) ejemplos:

          1. Tiempos de TuR-P: (aaG) = 33,2 Min. Para 8 OP/M. = 265,6 min / M = 4,4 hrs tarifl. AZ / M. Solución de champaña: Ø: 46,3 * 8 ≈ 6,2 horas / M. Es decir: El (CHA) es 1,8 hr / M tarifa sobrevalorada.

          2. Tiempos de RPE: (aaG) = 159.5 min. Para 15 OP/M = 2,325 min / M = 39 hrs tar-ifl. AZ / M. Sham + los valores de 3 OA: Ø: 183,4 * 15 ≈ 45,9 horas / M. Es decir: El (CHA) es 6,9 hr / M tarifa sobrevalorada.
          

          

          Cuanto mayor sea la dispersión, mayor será el sesgo temporal, por ejemplo, cálculo ureteral, carcinoma testicular, cálculo renal,……………………………………………………………………. . Lo mismo ocurre a la inversa. La AZ de la STA es real por 1 hora más que la calculada.

          Después de la transformación de Heron de las OP’s de uno (VC), entonces debido a la atención de otros (VC), o debido a la formación avanzada, etc., estos (aaG) también se puede insertar en el cálculo de negocio habitual. El ΣaaG para todos (VK) de urología es:

          ΣaaG(CHA) + ΣaaG(OÄ) + ΣaaG(OA1) + ΣaaG(OA2) + ΣaaG(STA) = Tiempo total de quirófano de la Clínica de Urología al mes

          Aunque esto es sólo la consideración teórica para una innovación del Modelo de Negocio Digital: 1,8 * 12 = 21,6 hrs/año ≈ 1.296 min/año. Si se operaran más TuR-P de 35 minutos cada uno durante este tiempo, se obtendrían ≈ 11.000 €/año. Esto debería suscitar consideraciones porque el ala del quirófano donde se realizan los TuR-P está en el balance, que debe ser amortizado anualmente. Tiempos realistas TuP-P con otros tiempos realistas OR podrían ayudar en términos reales a aliviar la situación financiera del balance del KH. 

          El ΣaaG corresponde a las horas de trabajo de tarifa y debe relacionarse con el total de horas de actividad médica para determinar las necesidades de personal. Sólo aquí es calculable correctamente el factor: 1 // [(∑tBZ) / (∑Zz)] . Esto tiene 2 consecuencias importantes:

          1. Largos, a veces muy largos tramos de actividades por razones médicas. Pero: tales horas de actividad no son ahora horas extras. No están relacionadas con las horas de trabajo fijas. El cálculo es inverso, porque el tiempo de trabajo promediado se calcula a partir de tiempos individuales flexibles. El problema de las horas extras se elimina porque (aaG) los tiempos O largos y cortos se «compensan» entre sí. El resultado es una «carga de tiempo media» por (VK). Si la dirección del hospital aplica prácticamente esta flexibilidad horaria, no se producen horas extraordinarias no remuneradas. La innovación del modelo de negocio digital elimina esta «rejilla gruesa» actual de cálculo del tiempo de trabajo.
             
          2. El planteamiento de (Pragma): «Las causas de las horas extraordinarias que se producen regularmente a pesar de las plazas de médicos adicionales» pasan a ser discutibles..
          3. Debido a que el (aaG) se multiplica por el número real de actividades, se tiene en cuenta sistemáticamente un cambio en el número de casos (FC). Como resultado, no se produce un crecimiento desenfrenado de los costes de personal debido a la desvinculación de las cifras de (AC) con las de (FC) no se produce. Una estrategia de racionalización a través de la innovación del Modelo de Negocio Digital se hace posible. El lamento de P. Magunia [UB (R. Berger)], el…
          4. .

          situación financiera nunca ha sido tan apretada como ahora. … los 600 directivos de hospitales encuestados son más pesimistas que nunca sobre el futuro.

          … Es «difuso» y no se aproxima a una inno-vación del Modelo de Negocio Digital Cuantitativamente preciso es el Monitor de Insolvencia de «Crédito-seguro» a la (insolvencias-hospitalarias). El incremento medio geométrico de las insolvencias de KH a partir de 2018 fue x° = 16,31% /año. El pesimismo ya no es suficiente. La realidad puede cambiar. Las estructuras de la Oficina Federal de Estadística (números de casos, números de empleados) Asunto Serie 12 Serie 6.1.1 (2020), ya puede ser cosa del pasado:
          

          

          Las tasas anuales de incremento son la media geométrica de los valores individuales anuales. 

           

          • • • • Consejo
                  
                • Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.
                • Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.
                • Determina tushoras reales de actividad,tanto
                • .
                • las horas de actividad médica y
                • .
                • las horas de trabajo reales, acordadas colectivamente.
                  
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                •  

                  4. La innovación del modelo de negocio digital genera una división del trabajo eficiente en el tiempo a través de K</span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif;»>combinación de tiempos de actividad ordinales.
                  

                  La división del trabajo en función del tiempo tendría que ser el atributo inherente a la división del trabajo médico para conseguir el efecto de eficiencia económicamente deseado. Pero: los tiempos Ø no pueden conseguirlo objetivamente. Matemáticamente, el experimento fallido muta a (equilibrio Nash bayesiano). Esto no produce eficiencia en la división del trabajo, porque está en la naturaleza de cualquier equilibrio responder al cambio volviendo rápidamente a su posición inicial.

                  Se vuelve a abordar la tarea. Ahora tiempo real</span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20px; color: #000000;»>datos de referencia están disponibles. A partir de ellas, se generará información inteligente para el control de la IA que proporcionará una solución para la medicina Especificidad organizativaencuentra:

                  A diferencia de la producción, las actividades médicas, por su carácter ordinal, no es posible determinar su duración con antelación a su inicio o incluso durante su transcurso de forma predecible.

                  F</span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20px; color: #000000;»>para las estructuras organizativas, hay que resolver 2 tareas:

                  1. Diseñar el optimo programa, con el objetivo de compartir el trabajo en su totalidad. Matemáticamente, tiene el efecto de que en el factor: 1 // [(ΣtBZ) / (ΣZz) los tiempos de ocupación previstos (ΣtBZ) pasan a ser casi idénticos a los centros de tiempo médico (ΣZz). El factor toma el valor total «1»: ⇒ Es decir: no hay (casi) personal médicamente innecesario.
                     
                  2. Optimización permanente del tiempo del procedimiento real, de modo que se puedan corregir las desviaciones parciales de tiempos individuales reales respecto al plan. Para su realización, el factor: 1 // [(ΣtBZ) / (ΣZz) = 1 automáticamente y de forma permanente debe procurar su límite: [lim: ∑(tBZ) / ∑(mTZ)→ 1]. Este es el «núcleo matemático» de la innovación del Modelo de Negocio Digital en los hospitales.
                     

                  A α: Tiempo-óptimo planificación del flujo de trabajo

                  La base matemática de la innovación del Modelo de Negocio Digital también requiere nuevas estructuras computacionales. Los tiempos ordinales de actividad (mTZ) ya no son números aditivos, sino que se interpretan como conjuntos de tiempos con elementos ordenados por rango. La «suma» se convierte en la unión de elementos de un conjunto temporal – propiedades que se adaptan bien a la división organizativa del trabajo.

                  En la división organizativa del trabajo,Fuerzas completas (FCs) «n» en recursos ordenados «m» paralelos (dimensión espacial) sobre el tiempo «t» ((reloj)-dimensión temporal) se utilizan. Además, existen subdimensiones para la anidación temporal del dependiente (VK) (ver surgeon⇔anesthetist). Estructuralmente, se trata de un cubo de datos (matriz n-dimensional w. p-vectores). La actividad siempre se compone de elementos ideo-planificadores y material-prácticos. Esto requiere 2 dimensiones de datos cada una: Planificación del tiempo / Realización del tiempo. Su interacción es posible mediante optimización. La matemática para esto es ordinal, dynamic, multicriterio (Pareto-eficiencia). En términos de creación de valor, tiene la
                  

                  «…Propiedad de que nadie puede estar mejor sin que otro esté peor…. La eficiencia del pareto puede considerarse así ausencia de desperdicio«

                  Un sofisticado relato matemático puede encontrarse en la disertación: (computation) La eficiencia de Pareto es la sistematización del núcleo de un
                  

                  Innovación del modelo de negocio digital. ⇒ El álgebra de Boolsche es aplicable. En consecuencia, la organización óptima de los tiempos de la actividad médica es digitalizable. El software utilizable ya existe.

                  .

                  Para entender el principio de eficiencia de Pareto, el cálculo de demostración continúa con los tiempos de TuR-P. Pretenden explicar la estructura controlada digitalmente de una programación multidimensional (las estructuras especiales: emergencias, urgencias diferidas, planificación de espacios estériles y/o sépticos altos, toques de queda, etc. requieren estructuras de permutación complejas. Siguen los mismos principios que las permutaciones elementales, con las adaptaciones pertinentes. Para simplificar, se omite la representación compleja).

                  Nota: La aritmética ordinal prescinde de los 4 tipos aritméticos básicos y es demasiado-pronto desconocida:
                  

                  1. Paso: generar un espacio de eventos (= número total teórico de todas las combinaciones posibles). Se calculan las posibles clasificaciones de las 5 OR: Ψ = 5x5x5x5 = 5⁵ = 3,125 arreglos equivalentes.
                  2. Paso: Dimensión de actividad: Dentro de la 3.125, se consideran permutaciones de las combinaciones individuales concretas: Para la 1ª Tur-P obtenemos: 1,2,3,4,5⇒ 2,1,3,4,5⇒ 2,3,1,4,5⇒ 2,3,4,1,5.⇒ 2,3,4,5,1. Las combinaciones análogas también se aplican a los 2. 3. 4. y 5. TuR-P. 
                     
                  3. Paso Dimensión espacial: Los 5 TuR-P deben realizarse en 2 OP’s. Esto descompondrá la dimensión de la actividad 1 – 5 en 2 subconjuntos cada uno. Por ejemplo, (1,2,3) (4,5) se crean… por lo que 3.125 x 2 = 6.230 subconjuntos de actividad. Para ellos, (1,2,3) es igual a (2,1,3), (2,3,1) y (4,5), (5,4) Importante: No hay singulares, sino sólo soluciones plurales en la secuencia multidimensional-work-part.
                     
                  4. Paso dimensión temporal: las actividades 1-5 se asignan con los tiempos correspondientes: 1=35; 2=40; 3=50; 4=35; 5=60 min (Σ= 220 min). Según los subconjuntos de actividad de la dimensión espacial, se crean ahora 3.125 pares de tiempos. Esto da lugar a diferentes conjuntos de tiempos por sala de operaciones (independientemente del orden en que se realicen las subactividades dentro del quirófano), a partir de los cuales se calcula su diferencia de tiempo (Δ). Los pares están ordenados por talla. El análisis matemático busca el emparejamiento con la menor diferencia de tiempo. El mínimo garantiza que ninguno de los dos equipos quirúrgicos tenga que trabajar tiempos muertos u horas extras. Esta es la Vcarga de trabajo completa que realiza la inno-vación del Modelo de Negocio Digital.  
                     
                  5. valor objetivo para la utilización completa TuR-P: 220/2= 110 min. De los pares, se eligen los que corresponden al valor objetivo 110 min. El par: (1,2,3) (4,5)⇒⇒ (125)-(95) = Δ 30 es inadecuado. Genera 27,3% de tiempo de inactividad+tiempo extra. Esta combinación está justo por debajo de la actual infrautilización típica – en (muy) muchos quirófanos, ≈ 33% se considera «normal». Optimo: </span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20px; color: #000000;»>Ranking: (1,4,2) (3,5) ⇒ (35, 35, 40) (50, 60) = (110) (110) ⇒ ⇒ Δ+/-0 = Factor de carga total.
                  6. .

                  

                  Flexibilidad: La estructura cuantitativa puede optimizarse dentro de su marco según necesidades prácticas. Al ser una cantidad de tiempo, (VK) puede utilizarla como variablesvolumen de tiempo intercambiando entre sí según sus disposiciones. En el ejemplo OR, 6 intercambia ocurren sin violar el principio de aprovechamiento total. Esto también permite tener en cuenta los requisitos especiales (véase más arriba). 

                  Se ha completado la 1ª etapa de una Innovación del Modelo de Negocio Digital en los hospitales con planificación óptima del tiempo. En la 2ª etapa, un algoritmo-mus debe ahora implementar la planificación en un proceso regido por contingencias temporales predecibles.
                  

                   

                  • • • • • Consejo
                            

                        Por lo tanto, el sistema de gestión de la calidad de los productos es el más adecuado.

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                          • Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.
                            

                            A β: realización del flujo de división del trabajo óptimo en el tiempo

                            .

                             

                   

                  En funcionamiento completo de un hospital con más de un turno y en un ala de quirófano con más de 3 salas de operaciones, el modelo de cálculo simple para el flujo de tiempo op-timal es matemáticamente insuficiente. Siguiendo el mismo principio, se han desarrollado modelos complejos para estructuras de flujo complejas -modificados ordi-nariamente- a algoritmos evolutivos adecuados para la optimización multiobjetivo en hospitales. Subyace un algoritmo matemáticoque puede implementarse mediante un (Pareto front) un estructurado complejo de tiempos simples puede controlar la optimización del espaciotiempo bidimensional.

                  En la optimización multiobjetivo,el frente de Pareto (también llamado frontera de Pareto o conjunto de Pareto) es el conjunto de todas las soluciones eficientes de Pareto. El concepto se utiliza ampliamente en ingeniería. Permite al diseñador restringir la atención al conjunto de opciones eficientes, y hacer compensaciones dentro de este conjunto, en lugar de considerar toda la gama de cada parámetro.

                  De los 3 tipos de aloritmos evolutivos probados, el método ordinal modificado de la función de consecución de objetivos fue seleccionado para la Innovación del Modelo de Negocio Digital en Hospitales.
                  

                  El método de función de logro del objetivo estima la probabilidad de alcanzar el objetivo en el espacio objetivo y busca diferencias significativas entre estas funciones de densidad de probabilidad para diferentes optimizadores. « (función de consecución de objetivos)</a/span>

                  

                  Su generalidad matemática permite utilizarlo para optimizar el tiempo de otras actividades médicas también (por ejemplo: diagnóstico diferencial proceso) para lograr la innovación del Modelo de Negocio Digital de extremo a extremo.

                   

                   

                   

                  Especificidades de la organización del tiempo:

                  Ordinal singlezel tiempo cae en la secuencia real no sólo «dentro» sino también «al lado» del centro del tiempo (Zz) sino dentro del patrón de tiempo. Se desvían de su (Zz) en función de la constancia de actividad de la fuerza total (VK). Cuándo se produce qué caso concreto es una cuestión de azar. Motivo:

                  1. 1. En la programación óptima, el centro temporal «estable» (Zz) se define explícitamente como un tamaño de plan.

                  Se trata de una situación de emergencia.

                • En tiempo real, los tiempos individuales se dispersan en el intervalo [0→(Zz)→1]. En su mayoría, generan diferencias de tiempo con respecto a (Zz).  

                • Se trata de una situación de emergencia.

                  H. h.: En el punto 2, la diferencia es: tiempo único⇔horario programado en (computable) contexto. La «brecha temporal» real puede y debe cerrarse computacionalmente debido al cumplimiento del límite: lim∑(tBZ)/∑(mTZ)→1 computacionalmente. Con la optimización de la dispersión parcial, el curso temporal real es automáticamente «denso». Esto garantiza la plena utilización organizativa real (≈ 100%) y es la versión organizativa de evitar los gastos administrativos a través de la innovación del Modelo de Negocio Digital. 
                  

                  Los datos de la estructura temporal en la realización de las actividades médicas.

                  .

                  Su volumen total consta de 3 tipos de tiempos distintos, mutuamente modificadores, en los que el frente evolutivo de Pareto transforma los tiempos planificados en tiempos reales. El Vcambio se produce según el principio de mini-times volumen temporal espacial. Los 3 tipos de tiempo tienen el siguiente carácter:
                  

                  1. Fixer, pero con un horario reducido. Su volumen entra cada vez más y es «consumido» por el frente de Pareto.
                  2. El frente de Pareto absorbe permanentemente nuevos volúmenes parciales de tiempo del calendario y renuncia permanentemente a otros tantos tiempos fijos completados. Esta es la especificidad del algoritmo evolutivo de IA. Para ello, el mínimo del volumen espaciotemporal se comprueba cada 5 min para cada actividad individual y se calcula la densidad de probabilidad (condicional) para este reloj de tiempo por OR. En función de la desviación del horario, se añade el tiempo previsto que puede compensar la desviación como máximo. Dado que las pruebas de densidad de probabilidad son continuas y, por tanto, el ajuste es continuo, se asegura que el algoritmo de IA alcanza el objetivo de (utilización completa) real (umbral >> 95%).

                  3. La terminada en el proceso pero creciente volumen de tiempo de actividad fija. El resultado del proceso se manifiesta en un volumen de tiempo fijo de actividades terminadas en todas las salas de operaciones.
                     

                     Enlazar tiempos ordinales con probabilidades temporales condicionales posible </span style=»text-decoration: underline;»>previsiones de tiempo cargablespara la optimización del tiempo en el frente de Pareto

                     En real tiempo existen diferencias matemáticas en el tiempo:

                     1. En las actividades globales médicas, existe una organización N de subactividades (= secuencia+conjunto+paralelo) que es no reducible a aditivo row de actividades parciales(corte⇒ costura) y en consecuencia no, como e. Actualmente, sobre la adición de sus tiempos. Su compleja estructura incluye también actividades en tiempo diferido (por ejemplo, anestesia) y actividades paralelas (por ejemplo, medición).

                     2. La única actividad parcial realiza un procedimiento médico típico. Esta operación es principal para la secuencia. El tiempo de la operación parcial se mide con respecto a ella. El dominio de la medición puede capturar la duración tanto (directamente) (ver glándula-cantidad/tiempo), puede capturarla ordenada (indirectamente) como secuencias de intervalos (ver más corto-más largo), y puede capturarla como (indirectamente) hechos duales (ver controles visuales), de los cuales se deriva el tiempo para las actividades posteriores. Esto demuestra: ya los tipos de actividad producen mediciones que pertenecen a diferentes niveles de escala y, por tanto, son incompatibles entre sí. Los 4 tipos básicos de aritmética no pueden representar la unidad de tales estructuras.  
                     

                     3. El tiempo de actividad parcial concreto es el tiempo de una materia médica que necesita para crear con su finalización la condición para la finalización temporal de la actividad global. En cuanto a la organización del tiempo, los tiempos parciales de actividad (a través de diferentes) niveles de escala están en relación condicional con el tiempo total de actividad. Un tiempo de actividad parcial «genera» el tiempo de actividad total no multiplicándolo, sino «transfiriendo» su tiempo al tiempo de actividad total en unidad con otros tiempos de actividad parcial. Cada tiempo de actividad parcial corresponde en tiempo al tiempo de actividad total. 

                     4. Porque cuando se repite la misma actividad parcial, los hechos médicos actúan a ritmos diferentes debido a la individualidad del paciente, los tiempos no son los mismos. En consecuencia, diferentemente estructuradas «correspondencias temporales« entre el tiempo de actividad parcial y el total se forman en la multiplicidad de </span style=»text-decoration: underline;»>diferentemente estructuradas «correspondencias temporales« entre el tiempo de actividad parcial y el total. A lo largo de un tiempo de actividad parcial que ocurre con frecuencia, por tanto, no sólo se acumula un número de veces (eventos de tiempo), sino que el directamente correspondiente al tiempo total de actividad más frecuente (Zz), pero también eventos de tiempo correspondientes a tiempos de dispersión, es decir, adyacentes al centro de tiempo (Zz).

 

El cálculo concreto:

a. Dentro de una actividad parcial, hay un intervalo de tiempo que contiene los eventos temporales más frecuentes ordinarios. Para ellos, se debe determinar la relación de tiempos(a/b) en que todos los tiempos (a) tienen la propiedad de corresponder directamente a los tiempos más frecuentes del tiempo total de actividad (Zz). Se fija en el mismo intervalo en proporción a los tiempos (b) que no corresponden.

b. El tiempo de actividad total ordinal más frecuente en el intervalo (Zz) forma con los tiempos residuales de la dispersión una relación de tiempos (x/y) en la que (x) representa el número de todos los eventos de tiempo en (Zz) y (y) representa el número de veces que no están en (Zz) (dispersión).

c. La influencia temporal cuantitativa (α) del tiempo de actividad parcial (I) sobre el tiempo de actividad total (Zz) se obtiene cuando la relación condicional del tiempo de actividad total (x/y) [i. Denominador] es la proporción de la condicional relación parcial de tiempo de actividad (a/b) [i. Numerador] en la relación de tiempo dual: (α) = [(a/b) // (x/y)]«cuentas«. Esto se aplica a todas las subactividades (I)…(N).

d. El impacto temporal cuantitativo de todos los tiempos parciales de actividad (I)…(N) sobre el tiempo de actividad pagado (Zz) viene dado por el producto de todas las relaciones de tiempo:. [(a/b) // (x/y)] * [(c/d) // (x/y)] *…… * [(n/m) // (x/y)] * (x/y) y expresado como %-probabilidad tras la transformación adecuada.

e. Una estimación de tiempo para el final de una actividad global</span style=»font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 20px; color: #000000;»>se crea sucesivamente (cada vez mejor) calculando su ratio de tiempo (a/b) tras la finalización de una subactividad y formando el producto con los ratios de tiempo anteriores formados para las subactividades que ya han finalizado. El cargable tendencia temporal probable para (Zz) = 100% surge:

1. 1. : [(a/b) // (x/y)] = (α) (α %) <<< (Zz %)
      
   2. : [(a/b) // (x/y)] * [(c/d) // (x/y)] = (β) (β %) << (Zz %)
      
   3. : [(a/b) // (x/y)] * [(c/d) // (x/y)] * [(e/f) // (x/y)] = (γ) (γ %) < (Zz %)
   4. : …. etc.
2. Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.

Probablemente significa en el sentido de (von Mises) objetivamente para asumir el hecho …

. ..que para los eventos futuros sólo es posible el cálculo, como circunstancia condicionada por la configuración ob-jetiva de la realidad.

 

Esta probabilidad aquí siempre utiliza tiempos reales medidos (no experimentos de pensamiento), que permiten la aplicación de los teoremas límite de la estocástica (leyes de los grandes números). Cuantas más veces, más precisas son las declaraciones. 

5. Antes de este sistema de algoritmos, se puede hacer una previsión de tiempo cargable sobre el tiempo er- esperable de finalización de una nueva actividad médica, aún en curso. Si las nuevas subactividades son físicamente (químicamente. ) aproximadamente comparables con las que se produjeron de forma similar en la misma actividad, es (altamente)-probable que la nueva actividad también termine con un similar tiempo total de actividad. Si no es así, hay que calcular las probabilidades divergentes. El producto de las probabilidades individuales coincidentes y desviadas da la demora +/- de la actividad total (x < Zz o Zz < y).

La regresión logística

El algoritmo que puede mapear estas relaciones condicionales es el (regresión logística, p. 232) (por UK). Su objetivo es…

la variable dependiente en el mayor grado posible estadísticamente (también) explicar, y cuantificar la influencia dirigida de cada variable independiente sobre la variable dependiente y.

 

Para ello se construye un sistema digital dependiente de la actividad por tiempo, dentro del cual el tiempo total de actividad es la variable dependiente (tiempo objetivo) y el complejo de los tiempos parciales de actividad anteriores son las variables independientes (condicionales) (tiempos parciales). Desde el punto de vista de la actividad individual de una (CV), se genera una especie de «línea de tiempo», (el tiempo condicional) hacia la actividad global, en cada una de sus actividades a las </span style=»font-size: 20px;»>subactividades en todo el tablero. Para muchas actividades, las coincidencias temporales de la línea de tiempo crean una «malla de líneas» temporal no paralela – la base de datos de una matemática (Preorden), que se basa en (probabilidades condicionales), sus conjuntos de multiplicación y el (Teorema de Bayes)se calcula sobre intervalos no dicotómicos. Esto «subraya» cada subactividad con una estructura temporal ordinal que la representa.Se determina entonces con alta probabilidad si se cumplirá o no el calendario. El algoritmo del frente de Pareto recibe así los datos de tiempo para su «decisión» de si puede seguir cumpliendo el curso temporal previsto o si tiene que volver a optimizar debido a desviaciones de tiempo [por ejemplo, hemorragias, ausencia de personal, rotura de material…].

Esta teoría se demuestra en el ejemplo TuR-P (por simplicidad sin tiempos escalonados/paralelos). Se dice que las cinco subactividades son:  I. lavar, II. introducir la vuelta, III. Cepillado, IV. Detención de la hemorragia, V. Desinfección. Los tiempos de pts: I-V se muestran a continuación en la respectiva distribución de frecuencia de los tiempos individuales. Todos ellos están asociados a un único momento en la distribución de frecuencias de TuR-P. Los tiempos de color oscuro de las subactividades están directamente relacionados con el tiempo central del TuR-P. Los gris tiempos coloreados están relacionados con los tiempos próximos al (Zz). La probabilidad condicional se calculó para ambos conjuntos de tiempos por subactividad. La concatenación multiplicativa de los valores da lugar a la secuencia de probabilidad acumulativamente creciente, que, en función del progreso real de las subactividades, cuantifica la probabilidad de alcanzar el tiempo objetivo (TuR-P; 35 min) en %: por ejemplo: I:78,1< II:83,3< III:91,6< IV:89,7< V:92,6; consecución del objetivo a partir del III cierto (> 85 %).

Donde están los tiempos estándar por ejemplo. debido a una sangría grave (IV) no se cumple, resulta un orden de regresión de las probabilidades como advertencia. Esto sería en el caso (IV): 78,1→ 83,3→ 91,6→ 41,7→ 92,6. El logro del objetivo está por debajo de (< 77,5%). </span style=»color: #ff0000;»>El frente de Pareto procesa estos «insight» calculando si todavía puede realizar una utilización completa con la actividad médica planificada posteriormente o si necesita evitar los tiempos muertos mediante una reagrupación temporal y/o espacial. En este caso, esto conllevaría correcciones del plan para la actividad del personal posterior completo, que sería informado con tiempo (10 min antes de la finalización del TuR-P).

Video

Con el fin de evaluar la necesidad de cambio, se realiza un seguimiento temporal del proceso global del parte de trabajo.

.

Los límites azules de la página denotan los límites de tiempo hasta los que los valores individuales reales y aleatorios pueden dispersarse sin poner en peligro la ejecución del programa óptimo. El verde es la tendencia actual en tiempo real en torno a los valores del plan (línea 0).

Para poder realizar la función objetivo óptima con el Frente de Pareto, se dispone del cálculo de probabilidades en estadística A esta matemática se le aplica el álgebra de Boole. En consecuencia, el frente de Pareto es digitalizable. El software utilizable ya existe.

5. Los resultados económicos de la innovación del modelo de negocio digital.

Por primera vez, el resultado sigue la estrategia: Mejorar el beneficio colectivo f. d. hospital. OPotenciales de ahorro organizativo y económico: Reducción de costes de personal, medidos al nivel actual: ≈ Ø ¹/3 /J. Por ejemplo: 8 quirófanos reducidos a 5 quirófanos (= utilización plena). Consecuencia:

1. 1. 1. Ahorro en costes de personal al año ≈ 1,2 millones de € (permanente).
      2. Valor del capital (Co) de la inversión (8% Z.); Co = 3,409 millones de euros
      3. Interés interno ro = 42,7%
      4. Tasa de valor del capital k (en 5 años) = 503%
      5. exceso de rentabilidad anual K^* = 43,26%
      6. Retorno d. inversión total. kg = 51,26%
         
      7. Ahorro permanente de 18 empleados a tiempo completo (de 48)
      8. .
   2. Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.
2. Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.

El proyecto continuará con el proceso de diagnóstico diferencial.

 

• • • • Consejo
        
    • Por lo tanto, no es necesario que el usuario se sienta cómodo.
    • Determinar libre su propio proceso de reservas
    • .
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    • Puedes tener uno (PROTOTIPOS) intenta (let) ! 
      
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      • • •  
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            6. La innovación en el modelo de negocio digital permite una logística pull para optimizar el tiempo del personal.  
            

            La función de previsión determina no sólo el final probable de una tarea, sino también el posible inicio de la tarea siguiente. Esto puede utilizarse como estrategia organizativa para trabajar sin tiempos muertos en las actividades posteriores. Para ello, se digitaliza el (Principio de tracción).
            

            Este principio es un control del consumo por «pulling«.

            Ya no se iniciará la actividad a una hora significativamente más temprana pro-gnósticamente fijada (ver programación del OP el día anterior). Del mismo modo, la actividad no se llama cuando la actividad anterior ya ha terminado (estrategia de empuje). La nueva hora de asistencia actual viene determinada por la actividad que la precede por recuperación del tiempo. La función de predicción de las probabilidades condicionales no sólo permite una estrategia de arrastre, sino que también puede controlar digitalmente su realización. El esfuerzo de control de los procesos organizativos se ve significativamente reducido.

            7º Géminis Digital

            La Innovación del Modelo de Negocio Digital presentada anteriormente puede verse como la base de una serie de niveles superiores de Innovación del Negocio Digital. La propiedad del punto 2 es ampliable diariamente para el conjunto de la org-anización en el tiempo. Entonces se crea un (Gemelo Digital). Este es el…
            

            representación virtual de un… proceso utilizado para predecir las características de rendimiento de su contraparte física .

            El Gemelo Digital para el Tiempo de Actividad Total es un software que contiene (por día) el proceso programado de tiempo. Como modelo de simulación sirve para calcular y representar los impactos relacionados con el tiempo y/o las evaluaciones de impacto organizativo que se producen en caso de cambios situacionales imprevisibles (por ejemplo, emergencias, ausencias de personal, problemas de suministro,…) que requieren una nueva planificación cuantitativa o cualitativa.